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中国肉鸡产业链的变革之道
浏览次数:次  作者:  来源:  发布时间:2009-10-27 11:08:40

           中国肉鸡产业链的变革之道
    2009年7月15日百胜餐饮中国事业部与大成食品、福建圣农和山东新昌三大鸡肉龙头企业在京签署重要协议。未来三年,百胜将以成本定价的全新模式向三大供应商承诺采购28万吨鸡肉,三家供货商各占三分之一,总金额超过50亿元人民币。
      这是中国肉鸡产业中全所未有的模式,尤其是对于象百盛这样具备大采购量、具有定价权的采购商,如此主动放下架子,值得我们去探讨,也给业内带来联想,是否改变中国肉鸡产业链的运行方式。
      百盛如此操作的背景
     百胜餐饮是肯德基的母公司,旗下还拥有必胜客、东方既白等餐厅品牌。光肯德基在中国的分店从2004年的1260个增加到2008年的2400个。2008年底,中国百胜的营业额为262亿元人民币,是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
     其实早在前几年,百盛在中国采购的鸡肉就已经达到20亿人民币以上。而2008年百盛采购的鸡肉达到14万吨,价值25亿人民币以上。
     按照百胜最新提供的数据,截至2009年6月底,中国百胜已在中国大陆开出了超过2600家肯德基餐厅、430多家必胜客、80余家必胜宅急送、4家必胜比萨站和17家东方既白餐厅。
     百盛明确宣布将2009年新开店数量从原计划的300家店增至500家。要满足不断扩大的鸡肉需求,就需要百盛的鸡肉供应商投资建设新的基地,需要有需要一个稳定的鸡肉供应渠道。
    但是从2006年至今,无论是白羽肉鸡价格还是肉鸡出栏数量,每月波动很大。期间肉鸡价格最低只有5.78元/千克,最高则达到10.50元/千克,高低相差将近一倍。同时,受到疾病或者养殖利润影响,每月出栏数量也是大幅波动。期间,每月出栏肉鸡最低为414百万只,最高时达到610百万只,高低相差50%。
      虽然百盛在中国有几十家鸡肉供应商,但是中国肉鸡养殖业如此价格和数量的大幅波动,百盛供应商们在扩大规模时必定考虑到相应的风险。鸡肉行业是一个高投入的产业,对饲料、养殖技术的要求非常高,扩大规模更新设备往往需要投入上亿元。
     百盛需要长期和稳定的供货数量,而供应商必须在中国大幅波动的环境下考虑到最经济的饲养规模和技术条件,这是一对矛盾,这在以前很难协调好。
     中国历史上的肉鸡产业链
     中国虽然是国际上肉鸡品种最多的国家,但是在20世纪80年代以前,中国肉鸡养殖一直是散养为止,没有规模化养殖,也谈不上肉鸡产业链,直至泰国正大进入了中国以后。

      泰国正大的公司+农户模式带来了中国历史上第一次肉鸡产业链概念
     1979年,泰国正大集团率先进入中国市场,投资1000万美元在深圳兴办了第一家现代化饲料公司,取得了深圳第001号中外合资企业营业执照,成为中国第一个外商独资饲料企业。1989年在青岛市投巨资建设青岛正大有限公司,是中国第一个从种禽、饲料、饲养,到屠宰、加工、熟食生产的一条龙特大型农牧企业。
      正大集团创造了“公司+农户”的农牧业发展模式,使正大和农民建立起了紧密的经济联系。一方面,农民得到了急需而又往往缺少的资金、良种、技术、饲料和销售渠道,还大大减少了种植、养殖的风险;另一方面,正大得到了广阔而稳定的市场和充足可靠的货源,同时又无需负担庞大的员工队伍。这种模式,富裕了农民、帮助了政府、发展了公司,也促进了农村经济的发展,获得了巨大的成功。
      正大模式获得巨大成功后,从南到北快速建立了大量的一条龙肉鸡企业。如上海大江、秦皇岛正大、黑龙江正大、香河正大、北京大发正大、吉林德大等,大部分省份都有正大的身影。
      泰国正大的成功,也带动了中国白羽肉鸡业的产业链发展,尤其是在山东、河南、河北以及东北,其他企业投资的一条龙企业迅速获得发展,他们也成为中国肉鸡出口的主力军。
      至今,中国肉鸡主要采用公司+农户的模式,现在也产生了屠宰场+饲料场+(协会或者行业组织)+养殖场的各种模式,但是这是都是公司+农户的模式而已。
     中国主要白羽肉鸡一条龙企业:
 正大集团,辽宁沈阳华美,辽宁大正;吉林吉林卓越,东丰鹏翔, 安徽和威集团,福建福建圣农, 山东山东六和、潍坊中基、青岛九联、山东盈泰、山东华誉、莱阳春雪等, 河南河南大用、河南永达、双汇集团 

      温氏企业的公司+农户模式带来了中国历史上第二次肉鸡产业链概念
     由于正大带来的公司+农户模式获得快速发展,中国传统的肉鸡品种(以黄鸡为止),饲养得到压制。而作为南方广东为代表的活鸡消费区域,正大的白羽肉鸡无法满足口味需要,这时候广东温氏企业的黄鸡公司+农户模式,不但满足了广东人肉鸡的口感,而且让中国黄鸡产业起死回生,成为中国最主要的肉鸡品种,也成为国际上唯一抗衡白羽品种的肉鸡品种。
      温氏模式也是学习了正大的模式,但是温氏还总结了白羽肉鸡产业链的弊端,如过分集中于出口,随着出口的困难和价格的下跌,白羽一条龙面临很大困难,而且疾病的增多,使得配套的肉鸡养殖户也常常面临亏本甚至破产。温氏从公司+农户模式开始,创新提出了新的模式。
     温氏长期坚持“五五分成”的利益分配机制,将产业化经营中获得的行业利润与农户进行第一次“五五分成”,并明确无论行业处于何种经营环境,都要保证养鸡户每只鸡有1元到1.5元的获利。同时公司还建立了二次分配机制,即在年终结算时,如果农户的年平均收益低于社会同行的平均利润水平,公司将以补贴形式返回农户此外。公司还提取一定的风险基金,如果农户在饲养管理中因遭遇洪涝、台风、疾病等灾害而受到重大损失时,公司将从基金中提取补贴,保证农户不发生亏损。经过多年的发展,现在公司已经具备能抵抗2年肉鸡行情不好的风险能力,这个能力是其他企业无法具备的。
     温氏的成功,也带动了其他南方省份黄鸡的发展。
     中国主要黄鸡一条龙企业:     
     安徽和威集团、安平禽业
     江苏京海集团、常州立华
     广东温氏、清远麻鸡、康达尔、广东江丰、穗深等
     广西广西参皇、广西凉亭、和丰禽业、广西凤翔

    百盛的肉鸡成本将成为中国最新的肉鸡产业链模式
    从2006年至今,虽然中间也有不少月份销售价格特别高于成本(也意味者肉鸡养殖获得超额利润),但是也有6次是肉鸡销售价格跌破成本价格的,而且持续时间大概达到了1/3之久。从百盛的供应商来说,这样的波动也够他们受的,如果正好处于谈判时期,后期的肉鸡供货价格也受到影响。同样对于百盛,这样波动,判断后势也不是意见容易的事情。对于远期判断上如果双方意见不统一,就会影响合作。
     和百盛合作,其实也不是如超市和供应商谈判一样处于绝对不对称。百盛因为考虑到鸡肉的品质,对供应商的肉鸡来源要求严格,所以价格方面相对要出的高一些。品质考虑因素大于价格,也因为有了这样的传统,百盛才愿意走下神坛,给供应商一个长期的利润,刺激供应商提高技术含量、提高饲养水平,扩大规模,从而达到百盛获得长期和稳定和高品质鸡肉,供应商获得稳定和透明的利润以及企业的规模。
     这是一个愿意以金钱换品质和数量的买卖。它从传统的公司(屠宰企业)+农户(养殖公司),演变为企业(终端消费企业)+公司(屠宰企业)+农户(养殖公司)模式。这个模式如同当初的公司+农户模式一样,让农户获得了快速的发展一样,百盛的模式,也让下端的公司获得快速发展的机会。
      按照百盛的说法,此次采用成本定价的方式为鸡产品价格和主要成本挂钩,主要为玉米和豆粕。因为这两个产品均为大宗商品,价格比较透明。在根据目前的成本拟定一个价格之后,还会根据成本的浮动做定期调整。目前制定的调整时间为6个月。每6个月,百胜便会和供应商一起针对成本的变化对下一阶段的采购价格再做出调整。
      从益农多年的研究中,我们做出了白羽肉鸡成本(包括饲料、鸡苗、养殖其他成本、损耗成本等)和玉米、豆粕价格对比表,还是能看到肉鸡成本和豆粕价格的波动有很大的关联度。益农在每年的肉鸡年报中,其实也分析到这一点,这是这几年原料价格波动后的新变化。从这点来说,百盛考虑和玉米、豆粕价格相对比,也能符合肉鸡成本的波动。
      市场人士对百盛的肉鸡成本模式的看法
      国家商务部商贸服务司王德生副司长表示,50亿元采购订单对于保证餐饮原料质量和安全、促进农村富余劳动力安置、推动相关产业链发展,将起到十分积极的作用。这也是中国百胜等餐饮企业积极响应拉动内需、促进增长号召所采取的具体行动和实际努力。此次合作具有重要意义。
     农业部畜牧司司长王智才表示:“这次合作将促进鸡肉企业所在地的农村生产模式的革新。农民从松散的养殖变为规模化的养殖,对于控制产品质量、规模化效应有着非比寻常的意义。我们希望能有更多跨国企业关注‘三农’问题和扶持农业发展,为发展现代农业、推进社会主义新农村建设贡献自己的一份力量。”
      总体来说中国政府层面还是非常赞赏。但是对于以前没有和百盛合作的企业来说,看法不一样。益农从辽宁、山东地区几个中小厂家了解到,可以说中小企业并不响应。主要是百盛采购的产品要求过严,无法达到要求。另一方面表示如果按成本定价,对于市场的多变化,如饲料价、鸡病等一些多变的元素无法控制,总体上他们对于按生产商成本定价策略并不是很感兴趣。而以放养肉鸡合同鸡为主的北方肉鸡企业,他们一方面之前不知晓百盛的计划,另一方面如果按成本定价,他们也是不愿意用此方式合作,他们认为此种成本定价短时期可能很难实现。
      从我们的调查可以看出,由于百盛对肉鸡供应商要求高,一般的企业也不愿意和百盛合作。有些具备条件的肉鸡供应商,在没有实质性和百盛合作以前,他们还是对于百盛的新规划不了解,还是以传统的思维老考虑。
      其实,不要说这些没有和百盛合作的企业有这个想法,就是这次签约的福建圣农,也是多次沟通后才确认下来,正如圣农所说,“这就等于说给我们定了一个利润,而且我们通过加强管理,还可以在这个范围内获得多一点的利润。”因为圣农规模大,固定利润虽然不如市场利润高,但是稳定,而且可以借记扩大规模。
      所以不同规模的企业对百盛的新模式是完全不一样的。
     百盛的肉鸡成本模式虽好但不能成为中国的主流
     这是一个全新的模式,运作效果如何还有待检验,但是这样的模式有很多限制条件,不容易在中国推广成功。
     1.运行主体-鸡肉消费商的群体数量偏少
     虽然中国消费了这么多鸡肉,但是大部分还是单体和社会食堂等消费。全国大型鸡肉消费连锁商数量少。在目前,除了百盛,也只有麦当劳、真功夫等少数品牌具有全国连锁消费,其他最多是地方性或者消费数量有限的企业。一个地方和消费数量有限的企业没有号召力,也无法承担这样一个责任去引导新的合作模式。
     2. 中国低价为王的采购模式阻碍了肉鸡成本模式的推广
     由于中国人的品牌意识差,中国消费者消费更多看中的是价廉物美产品,价格便宜只能意味这商品质量一般般,无法获取更高品质。如百盛这样愿意适当提高价格来获取更高品质的鸡肉消费商少之又少,所以以后就算冒出更多如百盛这样的连锁企业,他们是否有这个意愿来采购呢?估计不会很乐观。
     3.对鸡肉供应商的要求提高更多
     从这次入围的福建神农、大成农牧、山东新昌看,他们是中国白羽肉鸡一条龙的领军人物。但是他们也有一个显著的特点,就是自己规模场条件本来很好。福建神农,100%自己建设现代化养殖场,而且地理位置非常好。和百盛签署合作协议后,他们还要继续自己建设新的养殖场、屠宰场以及相关的配套。大成农牧已经明确未来会陆续在东北地区、环渤海地区、长三角地区逐步规划和建成近300家大型规模的绿色养鸡场。此外,还将新建15家标准的肉鸡规模加工厂和食品加工厂,以全面满足与百胜战略合作的需要,也就是他们要自己大规模建设。山东新昌集团2008年刚刚与世界500强泰森中国投资有限公司(世界500强美国泰森公司的全资子公司)签订重大投资合作协议,双方将共同注资12.8亿元发展规模养殖和屠宰加工,3年内计划投资近40亿元,在规模扩张上有了充裕的资金。当然,新的产业链中配套了农户的养殖,和前两家有明显区别。从养殖标准看,百盛应该更倾向于公司有自己的现代化养殖场养殖的肉鸡,所以新昌估计还是以自己的养殖场的产品进入百盛。
      总体上,要获得这样长期供货的机会,基本上自己要100%投资建设现代化企业,虽然对中国肉鸡业的发展带来帮助,但是入行门槛很高,不是每一个一条龙企业能承担的。
      4.膨大的一体化产能未来可能是个风险
      中国白羽肉鸡历史上,膨大的一体化公司-上海大江就是一个悲剧。上海大江自从1993年出口日本被查出使用违禁药物后,大江全部取消了公司+农户模式,100%自己建设自己的肉鸡养殖场,最多时总养殖场达到99个,但是中国其他企业还在采用公司+农户模式低成本扩张。等到中国不能出口欧盟,出口只局限于日本后,上海大江和中国其他的公司+农户模式受到日本进口商的挤压,要求大江的品质和其他的低成本,中国出口企业苦不堪言,最终大江作为中国100%自己品控的企业第一个倒下,其他企业也从2000年以后陆续自己建设一部分养殖场,以满足出口需要,但是多年过去了,他们也只是建设一部分而已,不敢大规模建设。
      所以在中国,万一大家都扩建了大规模一体化企业,以后百盛之类的企业分散订单,那么他们膨大的产能如何消化也是一个问题,企业一定会考虑这个风险。
      肉鸡成本模式是否触动肉制品加工厂的模式
      这是一个题外话,百盛之类的鸡肉消费商,大量的鸡肉加工,是委托专业机构生产,以满足各地快速消费要求和品管要求。以往百盛采购模式也是看市场价格采购,所以它的鸡肉供应商,尽管也有比较完整的鸡肉加工设备和体系(很多是加工出口日本的肉制品厂),但是和百盛之类的最多也是一个原料供应商而已。
      新的形势下,百盛主动要求和这些供应商形成更紧密和透明的合作,这些大供应商的肉鸡制品加工,未来也有可能部分被百盛之类的采购商委托加工。就好像虽然麦当劳和百盛在中国相互是最大的竞争者,但是为麦当劳加工的鸡肉加工厂也同时为百盛加工鸡肉产品,他们同时采用了部分相同加工厂。未来也不排除麦当劳也部分使用百盛供应商的肉鸡成本体系,以满足他们快速发展和鸡肉品质和数量中间的矛盾。竞争和合作永远是跨国企业中间的两条避不开的线。
     中国肉鸡产业链的长期和稳定发展趋势
      无论是正大第一代的模式,还是温氏第二代的模式,或者是百盛新一代的模式,他们都在当时的特定历史条件下解决了部分产业链问题。中国地区差异大,人口多,消费能力不同,因此无论是那个模式,都不能一统天下,解决中国所有问题。
      但是我们从三个模式中,还是能看到对未来的不同影响。正大的公司+农户模式,首先解决了中国有好的肉鸡品种和出口渠道问题,也解决了部分养殖户的经济来源问题。温氏的模式解决了中国南方人对肉鸡口味的需求问题和解决了养殖户长期的稳定收入问题。百盛的肉鸡成本模式,解决了企业大规模技术改造和扩建问题。
       在三个模式中,他们都客观提高了肉鸡品质,但是在中国的消费习惯影响下,正大的模式除了出口以外,在国内没有达到优质优价的结果,企业所以也不愿意继续大规模扩大投资和规模。温氏的活鸡销售模式,受到部分人士的欢迎,但是由于终端零售价格贵,更多的是被中间零售商获取了更多利润,没有达到更大的推广,而且还面临大城市对活禽销售限制的风险。
      百盛的肉鸡成本模式,在中国不会成为一个主流,因为限制条件太多。但是我们拿出来单独分析它,就是在于百盛模式或许真正引导中国从低价的世界加工厂转变为以品质需求为导向的模式。
不只是在畜牧业,在其他产业,中国就是一个低价的世界加工厂,特别是以沃尔玛为代表的低价采购商,他们带来我们大量订单同时,只是增加了中国更多低价的产品,而不是技术进步、能引领未来消费者提高消费档次的产品。
百盛也是美国企业,它在中国的快餐店已经从以往的低价消费转变为享受生活消费,已经不是一个低价的代言人,他们推出的产品也已经从传统美国的炸鸡转变为更多中国风格的产品,百盛已经成为一个100%的中国公司。
       在这样的思路下,百盛营造的是品质优先的策略,所以在采购上他们也更倾向于采购更高品质的模式,他们传递给肉鸡业的是一个走优质之路,获得长期优质产品应有的长期利益的思路。
      一个百盛还不能完全引导中国鸡肉生产和消费转向品质为先的完美转行,但是我们欣赏百盛这样的未来为中国肉鸡产业链走向品牌化、品质优质化的战略,为肉鸡产业链转行做出探索。如果中国有更多有实力的企业能引导中国肉鸡产业链走向类似的战略,这是中国畜牧业的大幸。肉鸡产业链上的企业也愿意借此走上良性循环之路,中国消费者也逐步解决食品安全问题.

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